Hören Sie auf zu schlichten. Fangen Sie an, Strategie zu formen.
Viele Product Leader finden sich in einer vertrauten Situation wieder.
Sales und Marketing haben eine Strategie entwickelt.
Segmente wurden definiert. Positionierung ist dokumentiert. Das „Where to Play“ ist geklärt (vgl. Lafley/Martin, 2013).
Separat gibt es Segmentstrategien und Kampagnenpläne. Das wäre das „How to Win“.
Auf dem Papier wirkt alles strategisch.
In der Praxis referenziert die Roadmap nichts davon. Engineering plant nach Machbarkeit und Kapazität. Sales verkauft, was sich kurzfristig schließen lässt. Budgets folgen der Logik des Vorjahres.
Where to Play (Märkte, Segmente, Zielkunden) und How to Win (Differenzierung, Fähigkeiten, Positionierung) existieren zwar, aber nicht als zusammenhängendes System. Sie wurden in Silos entwickelt und nie zusammengeführt. Die Produktvision spielte dabei keine Rolle.
Das Ergebnis ist vorhersehbar: fragmentierte Entscheidungen, lokale Optimierung, kein kumulativer Wettbewerbsvorteil.
Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, müssen Sie Ihre Rolle größer denken. Die Prioriserungskonflikte und das aufreibende Roadmap-Management sind häufig ein Symptom ungetroffener Entscheidungen auf Führungsebene.
Fehlen diese strategischen Entscheidungen an der Spitze, verschwinden sie nicht. Sie tauchen überall im Unternehmen wieder auf.
Wenn Strategie keine klaren Wahlmöglichkeiten und Abwägungen festlegt, müssen Teams diese Entscheidungen selbst treffen: in Meetings, bei Priorisierungen, in einzelnen Initiativen.
Was einmal bewusst entschieden werden sollte, wird hunderte Male implizit verhandelt, mit entsprechend widersprüchlichen Ergebnissen (vgl. Eriksson, 2026)
Eine Frage macht solche Lücken oft sofort sichtbar:
„Was sind die drei strategischen Wetten, die für den Erfolg dieses Unternehmens funktionieren müssen?“
Wenn ein Führungsteam diese Frage nicht klar und konsistent beantworten kann, bleibt die Strategie implizit.
Genau hier entsteht die eigentliche Arbeit: diese Entscheidungen sichtbar machen und so strukturieren, dass sie im gesamten Unternehmen Orientierung geben.
Neben Ihren klassischen Aufgaben als Produktvisionierende und Werttreibende übernehmen Sie damit zusätzliche strategische Integrationsrollen: Sie moderieren integrierte strategische Entscheidungen, koordinieren funktionsübergreifende Perspektiven und hüten die Konsistenz zwischen Strategie und Portfolio.
Ein hilfreiches Denkmodell stammt aus Playing to Win von Roger Martin und A.G. Lafley: Strategie ist ein zusammenhängendes Set von Entscheidungen darüber, wo man spielt und wie man dort gewinnt. (vgl. Lafley/Martin, 2013)
Das Problem: Organisationen verteilen die strategischen Entscheidungen strukturell auf verschiedene Funktionen. Sales definiert das Where to Play, Produktmanagement das How to Win. Das ist der Konstruktionsfehler (vgl. Martin, 2020).
Hier sind Hebel, mit denen Sie das korrigieren können.
Einen klaren strategischen Eigentümer etablieren
WTP- und HTW-Wetten brauchen einen klaren Verantwortlichen. Kollektive Verantwortung und verteiltes Vetorecht verwässern die Abwägungen nachteilig.
Eine Person, meist der/die CEO oder ein:e Leiter:in einer Geschäftseinheit, verantwortet eine kleine Anzahl kombinierter strategischer Wetten.
Wenn niemand die integrierte Entscheidung verantwortet, landet Product in der Schiedsrichterrolle zwischen Sales, Marketing und Engineering. Dann moderieren Sie Priorisierungskonflikte, statt einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen.
Ihre Aufgabe: Darauf bestehen, dass jede dieser integrierten Entscheidungen einem/r klar benannten Entscheidungsträger:in mit expliziter Ergebnisverantwortung zugeordnet wird. Das schließt ein, offen zu benennen, auf welche Wette man setzt.
Ohne klare Verantwortung driftet die Strategie in Richtung des kleinsten gemeinsamen Nenners.
Mit klarer Verantwortung werden Prioritäten scharf.
WTP und HTW frühzeitig gemeinsam entscheiden
Where to Play (Märkte, Segmente, Zielkunden) und How to Win (Differenzierung, Fähigkeiten, Positionierung) müssen gemeinsam entschieden werden. Zu häufig werden sie nachträglich zusammengefügt.
Sales bringt Marktsignale. Marketing schärft die Erzählung. Product versteht die Fähigkeiten des Produktes und Abwägungen. Aber diese Perspektiven gehören in dieselbe Diskussion, bevor Roadmaps und Budgets zementiert werden.
Als Product Leader machen Sie Inkonsistenzen sichtbar: Wählen wir Segmente, in denen wir faktisch nicht gewinnen können? Entwickeln wir Fähigkeiten, die unsere Positionierung nicht stützen? Verteilen wir uns auf zu viele Bereiche gleichzeitig?
Erzwingen Sie diese Diskussion, bevor die Dynamik der Umsetzung sie unmöglich macht.
Nur gegen eine explizite Vorteilshypothese investieren
Die meisten Portfolios bleiben hinter ihren Erwartungen zurück, weil den vielen Initiativen eine zusammenhängende Richtung fehlt. Wenn jedes Projekt einer anderen impliziten Strategie folgt, addiert sich nichts. Es verteilt sich nur.
Ohne eine klare Theorie des Wettbewerbsvorteils wird die Kapazitätsverteilung reaktiv.
Bevor Initiativen finanziert werden, muss die Logik des Wettbewerbsvorteils auf dem Tisch liegen: Warum werden wir in diesem Segment gewinnen? Welche Fähigkeiten machen das belastbar? Warum können oder wollen Wettbewerber das nicht kopieren? (vgl.: Martin, 2021)
Erst dann sollte Kapazität zugeteilt werden. Wenn eine Initiative diese Vorteilshypothese nicht stärkt, ist sie eine Optimierung, keine Strategie.
Ihre Rolle: Sicherzustellen, dass das Portfolio den Vorteil verdichtet statt verwässert.
Was das konkret bedeutet
Wenn Sie das konsequent tun, bringen Sie WTP- und HTW-Entscheidungen früh in ein gemeinsames Format, verdichten Beiträge auf eine überprüfbare Vorteil-Logik und ordnen jede größere Initiative explizit einer strategischen Wette zu.
So kann jede Initiative klar beantworten, warum sie existiert und welche Wette sie stärkt. Halten diese Verbindungen, entsteht Kohärenz, und das Portfolio kumuliert.
Konkret heißt das: WTP- und HTW-Entscheidungen früh in ein gemeinsames Format zu bringen, Beiträge auf eine überprüfbare Vorteil-Logik zu verdichten und jede größere Initiative explizit einer strategischen Wette zuzuordnen.
Wenn Teams erklären können, wie sie etwas umsetzen, aber nicht warum es strategisch relevant ist – oder wenn die Ambition klar ist, aber niemand sagen kann, wie sie umgesetzt wird – klafft eine Lücke in der Logik.
Produktverantwortliche müssen diese Lücken aktiv schließen, bis strategische Absicht und operative Entscheidungen für alle sichtbar zusammenpassen.
Sie müssen die Strategie nicht alleine verantworten. Aber Sie müssen die Fragmentierung sichtbar und unhaltbar machen.
Wenn WTP und HTW integriert, eindeutig verantwortet und entlang einer klaren Vorteilshypothese begründet werden, hört das Produktmanagement auf zu schlichten – und wird zum strukturellen Rückgrat einer zusammenhängenden Unternehmensstrategie.
Sie müssen die Strategie nicht alleine verantworten. Aber Sie müssen die Fragmentierung sichtbar und unhaltbar machen.
Weiterführende Literatur zur Strategiearbeit
- Eriksson, Martin (2026): The Decision Stack. In Vorbereitung.
- Lafley, A. G.; Martin, Roger L. (2013): Playing to Win: How Strategy Really Works. Boston, MA: Harvard Business Review Press.
- Martin, Roger L. (2020): On the Inseparability of Where-to-Play and How-to-Win. URL: https://rogerlmartin.substack.com/p/2020-12-28_on-the-inseparability-of-where-to-play-and-how-to-win-181c2ea5c463html
- Martin, Roger L. (2021): Can Your Strategy Pass Its Most Important Test. URL: https://rogerlmartin.substack.com/p/2021-07-19_can-your-strategy-pass-its-most-important-test-59293df6b3a7html