Strategische Entscheidungen treffen statt verschieben – für Führungsteams in Tech
Roadmaps werden voller, Alignment-Gespräche häufen sich, aber strategisch bewegt sich wenig. Das Muster deutet selten auf ein Umsetzungsproblem. Meistens wurden Entscheidungen nie klar getroffen.
Was nach einem Execution-Problem aussieht, ist meistens ein Entscheidungsproblem
Zu viele Initiativen laufen parallel. Die Roadmap wird jedes Quartal voller statt klarer, und die gleichen Diskussionen kommen wieder.
Die Symptome sind sichtbar. Die Ursachen liegen tiefer. Niemand hat explizit entschieden, was nicht gemacht wird. Unklar ist, wer welche Entscheidungen trifft. Es fehlt eine gemeinsame Argumentation dafür, worauf Sie setzen.
Solange das nicht auf dem Tisch liegt, erzeugt jede neue Initiative mehr Koordination statt mehr Wirkung.
Was ich tue
Ich benenne das strukturelle Problem, das Ihr Führungsteam spürt, aber noch nicht greifen kann. Dann gestalte ich den Prozess, der die Entscheidung unausweichlich macht: was Vorrang hat, was wegfällt und warum.
Ich beurteile die Substanz der Ergebnisse, nicht nur den Prozess. Ich nehme die Gegenposition ein, wenn sich ein Konsens bildet, den niemand geprüft hat. Und ich fordere Ihr Führungsteam, selbst zu denken, statt Antworten zu liefern.
Ich arbeite von außen. Im ehrlichen Austausch schafft das die Klarheit, die intern nicht entsteht. In schwierigen Momenten, wenn Trade-offs auf dem Tisch liegen und die Entscheidung jemanden im Raum etwas kostet, bin ich nah genug, um die Spannung zu halten, ohne Teil von ihr zu werden.
Warum das intern niemand ausspricht
Sie könnten das selbst lösen. Aber es würde Monate interner Debatte kosten, und am Ende müsste jemand aus dem eigenen Team die unbequemen Fragen stellen, an denen zusammenhängende Entscheidungen hängen.
Intern sind die Muster schwer zu sehen, weil alle in denselben Dynamiken stecken. Und in jeder Runde wächst die Liste, weil jeder im Raum etwas vertritt und das Weglassen keinen Fürsprecher hat.
Ich baue die Herleitung, an deren Ende Ihr Führungsteam entscheidet, welche Initiativen wegfallen. Ich bringe das in sechs Wochen auf den Tisch. Was danach kommt, bestimmt das Ergebnis.
Wie die Zusammenarbeit aufgebaut ist
Der Einstieg ist ein Erstgespräch: ein ehrlicher Austausch und eine erste Analyse Ihrer Situation.
Im nächsten Schritt arbeite ich mit Ihrem Führungsteam in einem Strategie-Offsite. Vorab arbeite ich mich durch Ihre strategische Ausgangslage: bisherige Richtung, Analysen, Erkenntnisse und offene Fragen. Dazu beantwortet jedes Mitglied Ihres Führungsteams dieselben Fragen schriftlich, wann es in den Kalender passt. Ins Offsite bringe ich mit, was dabei sichtbar wird: die Stellen, an denen Ihre Antworten auseinandergehen. Im Offsite entscheiden Sie die Richtung. Jede Wahl geprüft gegen ihre stärkste Alternative. Am Ende entscheiden Sie die nächsten Schritte für die Governance und den Folgeprozess.
Daraus entsteht eine Empfehlung zum Vorgehen, die genau auf den Klärungsbedarf Ihrer Organisation zugeschnitten ist. Jede Phase liefert ihr Ergebnis, bevor die nächste definiert wird. Was als nächstes kommt, hängt vom Ergebnis ab.
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Erstgespräch
Ehrlicher Austausch und eine erste Analyse Ihrer Situation.
Sie entscheiden. -
Strategie-Offsite
Vorab analysiere ich Ihre strategische Ausgangslage. Ihr Führungsteam beantwortet dieselben Fragen schriftlich, jede Person für sich.
Im Offsite entscheiden Sie die Richtung. Jede Wahl geprüft gegen ihre stärkste Alternative.
Meine Empfehlung zum Vorgehen. Sie entscheiden. -
Phase 1: Vorrang entscheiden
Am Ende steht eine begründete Reihenfolge, die Ihre Entscheidungen leitet, gerade wenn Kapazitäten knapp werden.
Was Vorrang bekommt, erklärt, warum Wirkung entsteht, statt aufzulisten, was getan wird.
Sie entscheiden. -
Phase 2: Organisation ausrichten
Sie verschieben Portfolio und Teamkapazitäten, rechtzeitig vor Ihrer nächsten Planung.
Was das von Menschen verlangt, entscheiden Sie bewusst.
Sie entscheiden. -
Phase 3: Lernfähigkeit aufbauen
Routinen, die die Richtung halten. Mein Teil endet, wenn Sie die ersten Entscheidungen ohne mich gegen Ihre Strategie prüfen.
Phase 1: Vorrang entscheiden
Sie entscheiden, wo Wirkung entstehen soll, was es dafür braucht und in welcher Reihenfolge die strategischen Entscheidungen ineinandergreifen.
Was Vorrang bekommt, erklärt dabei, warum Wirkung entsteht, statt aufzulisten, was getan wird. Und es gab eine vernünftige Alternative, gegen die Sie sich bewusst entschieden haben.
Dafür legen Sie offen, was zutreffen muss, damit Ihre Wahl funktioniert. Und woran Sie merken, wenn sie nicht funktioniert.
Phase 2: Organisation ausrichten
Bestehende Programme und Kapazitätsverteilungen gegen die Prioritäten aus Phase 1 prüfen: behalten, verschieben, beenden. Notwendige Fähigkeiten identifizieren und festlegen, wer wofür geradesteht. Kapazitäten dort bündeln, wo sie strategisch begründet sind, statt sie historisch gewachsen fortzuschreiben. Rechtzeitig vor Ihrer nächsten Planung.
Jede dieser Entscheidungen verlangt etwas von Menschen. Neue Fähigkeiten, manchmal einen Abschied. Ich sorge dafür, dass Ihr Führungsteam diese Konsequenzen bewusst abwägt und entscheidet. So führen Sie Ihre Leute mit Klarheit und Würde durch die Veränderung. Ohne diesen Teil bleibt Strategie Theorie.
Phase 3: Lernfähigkeit aufbauen
Feste Routinen etablieren: Strategie-Check-Ins, Quartals-Reviews, Jahres-Offsite. Dazu ein Monitoring der Indikatoren und Signale, an denen Sie früh erkennen, ob die Richtung noch stimmt. Damit sie hält, auch wenn sich der Markt oder die externen Herausforderungen ändern, neue Leute kommen oder alte Prioritäten leise zurückkehren.
Mein Teil endet, wenn Sie die ersten Entscheidungen ohne mich gegen Ihre Strategie prüfen.
Was ich bewusst nicht tue
Ich nehme Ihnen nicht das Denken ab. Ich denke mit Ihnen. Ich entscheide nicht für Sie. Ich setze nicht um.
Wer jemanden sucht, der Slides liefert und Empfehlungen abgibt, ist bei einer großen Beratung besser aufgehoben. Wer jemanden sucht, der sich ins Team einbettet und mitarbeitet, braucht einen Interimsmanager.
Wer jemanden sucht, der die richtigen Fragen stellt und den Weg zur Entscheidung baut, lassen Sie uns sprechen.
Aus meiner Arbeit als Head of Product Operations in einem Tech-ScaleUp
Ein Series-B-SaaS-Unternehmen, das in einem Jahr von 5 auf 15 Produkt-Teams gewachsen ist. Zwei Finanzierungsrunden, eine ambitionierte Post-Merger-Timeline zur Integration des größten europäischen Konkurrenten, über 20 parallele Initiativen. Das Führungsteam wusste, dass zu viel gleichzeitig lief, konnte sich aber nicht einigen, was wegfällt.
Nach Phase 1: Die Anzahl der Initiativen halbiert und verbindlich sequenziert. Nach 6 Monaten: Von einzelnen, manuell berechneten Produktmetriken zu Dashboards mit North Star Metrics und Frühindikatoren für alle Teams.
Gemessen, nicht geschätzt
22 Fragen an 48 Mitarbeitende der Produkt-Organisation und 54 Stakeholder, Likert-Skala.
✔ 44% mehr Teamfokus
✔ 38% messbarere Auswirkungen auf Geschäftsmetriken
✔ 26% hörerer Strategiebeitrag der Teams
✔ 25% schnellere Ideenvalidierung
✔ 24% Verbesserung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit
Erfahrung in
Erfahrungen von Führungsteams aus Tech-Unternehmen
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„Christoph behält auch in großen und komplexen Diskussionen einen klaren Kopf, stellt kraftvolle Fragen, bringt Gruppen zu verbindlichen Entscheidungen und sorgt dafür, dass diese auch konsequent verfolgt werden.“
Anton Skornyakov –
Founder & Managing Director
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„Besonders geschätzt habe ich das Sparring mit ihm zu Fragen, wie wir die Organisation verbessern können. Er hatte dabei immer das Ergebnis im Blick und sein Gespür für das große Ganze und das, was wir wirklich erreichen wollten, hat mich mehrfach beeindruckt.“
Dr. Jens Hündling –
Global Head of Client Solutions
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„Am Workshopende steht bei mir die Lust, zukünftigen Herausforderungen mit Klarheit, Strategie und Wirkung zu begegnen.“
Florian Wöhlbier –
Seniorexperte Innovation & Transformation
Mehr Testimonials
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„Er war maßgeblich daran beteiligt, das Team voranzubringen, und sein unermüdlicher Einsatz gab in einer sehr turbulenten Phase des Unternehmens den nötigen Fokus und die klare Richtung.“
Kirsty Rawlinson –
Director of Technology Operations
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„Nicht nur seine professionelle Rolle, sondern auch er als Person waren Gold für das Team – und auch für mich persönlich als Sparringspartner.“
Jens Dembsky –
Chief Product Officer
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„Er bewältigte die produktbezogenen Herausforderungen, vor denen wir standen, auf ruhige und fokussierte Weise.
Dabei konnte er mühelos zwischen Vision, Strategie und Tagesgeschäft wechseln und stets zum Erfolg der Teams und des Unternehmens beitragen.“
Stephanie Leue –
Chief Product Officer
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„Er hat strategische Produktprozesse mit Lean-Denken aufgebaut und damit schnell wachsenden Teams geholfen, sich kontinuierlich zu verbessern und neue Teammitglieder effizient einzuarbeiten.“
Iris Jungeun Lee –
Senior Product Designer
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„Christoph versteht es, unterschiedliche Gruppen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten und ihre jeweiligen Bedürfnisse in ein gemeinsames Ziel zu überführen.“
Albert Montón –
Director of Engineering
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„Er denkt unerbittlich systematisch und trifft dennoch immer pragmatische Entscheidungen. Er ist großartig im Analysieren von Hebeln für ein Geschäft/Produkt und fördert dabei starke Verbindungen in den Teams, mit denen er arbeitet. Definitiv jemand, der Ihnen nicht nur hilft, eine Strategie zu definieren, sondern sie auch in die Tat umzusetzen.“
Karin Elsner –
Senior Product Manager
Die Entscheidung beginnt mit einem ehrlichen Gespräch.
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