Strategische Entscheidungen klären – für Führungsteams in Tech-Unternehmen
Roadmaps werden voller, Alignment-Gespräche häufen sich, aber strategisch bewegt sich wenig. Das Muster deutet selten auf ein Umsetzungsproblem. Meistens wurden Entscheidungen nie klar getroffen.
Was ich immer wieder sehe:
Strategie scheitert daran, dass zu wenige Entscheidungen getroffen
und zu viele Optionen offen gelassen werden.
Was nach einem Execution-Problem aussieht, ist meistens ein Entscheidungsproblem
Zu viele Initiativen laufen parallel. Prioritäten verschieben sich quartalsweise. Jedes Quartal sieht die Roadmap anders aus, aber die gleichen Diskussionen kommen wieder.
Die Symptome sind sichtbar. Die Ursachen liegen tiefer: Niemand hat explizit entschieden, was nicht gemacht wird. Unklar ist, wer welche Entscheidungen trifft. Es fehlt eine gemeinsame Argumentation dafür, welche Initiativen Vorrang haben und welche nicht.
Solange das nicht auf dem Tisch liegt, erzeugt jede neue Initiative mehr Koordination statt mehr Wirkung.
Was ich tue
Ich benenne das strukturelle Problem, das Ihr Führungsteam spürt, aber noch nicht greifen kann. Dann gestalte ich den Prozess, der dafür sorgt, dass tatsächlich entschieden wird: was Vorrang hat, was wegfällt und warum.
Ich beurteile die Substanz der Ergebnisse, nicht nur den Prozess. Ich nehme die Gegenposition ein, wenn der Konsens nicht trägt. Und ich fordere Ihr Führungsteam, selbst zu denken, statt Antworten zu liefern.
Ich arbeite von außen. Im ehrlichen Austausch schafft das die Klarheit, die intern nicht entsteht. In schwierigen Momenten, wenn Trade-offs auf dem Tisch liegen und der Raum eng wird, bin ich nah genug, um die Spannung zu halten, ohne Teil von ihr zu werden.
Was ich tue
Sie könnten das selbst lösen. Aber es würde Monate interner Debatte kosten, und am Ende müsste jemand aus dem eigenen Team das Unbequeme aussprechen.
Von innen sind die Muster schwer zu sehen, weil alle in denselben Dynamiken stecken. Von innen hat niemand das Mandat, zu sagen: Diese drei Initiativen streichen wir. Von innen fehlt die Bereitschaft, den Konsens in Frage zu stellen, der sich gerade mühsam aufgebaut hat.
Ich bringe das in sechs Wochen auf den Tisch. Was danach kommt, bestimmt das Ergebnis.
Wie die Zusammenarbeit aufgebaut ist
Der Einstieg ist ein Erstgespräch: ein ehrlicher Austausch und eine erste Analyse Ihrer Situation.
Im nächsten Schritt arbeite ich mit Ihrem Führungsteam in einem Strategie-Offsite (1,5–2 Tage): Herausforderungen klären, Richtung wählen (was bleibt, was geht, warum), nächste Schritte für Governance und Folgeprozess entscheiden.
Daraus entsteht eine Empfehlung zum Vorgehen, die genau auf den Klärungsbedarf Ihrer Organisation zugeschnitten ist.
Jede Phase liefert ihr Ergebnis, bevor die nächste definiert wird. Was als nächstes kommt, hängt vom Ergebnis ab, nicht vom Plan.
Phase 1: Entscheidungen herbeiführen
(ca. 6 Wochen)
Am Ende steht eine klare Rangfolge: wo Wirkung entstehen soll, was es dafür braucht und in welcher Reihenfolge die strategischen Entscheidungen ineinandergreifen. Getestet an der Realität, nicht am Wunschdenken. In Form eines Ganztages-Workshops mit dem Führungsteam, Arbeitssitzungen in kleiner Runde, Entscheidungssitzung.
Phase 2: Organisation ausrichten
(ca. 14 Wochen)
Bestehende Programme und Kapazitätsverteilungen gegen die Prioritäten aus Phase 1 prüfen und anpassen. Notwendige Fähigkeiten und Management-Systeme identifizieren. Kapazitäten dort bündeln, wo sie strategisch begründet sind, statt sie historisch gewachsen fortzuschreiben.
Phase 3: Lernfähigkeit aufbauen
(fortlaufend)
Feste Routinen etablieren: Strategie-Check-Ins, Quartals-Reviews, Jahres-Offsite. Damit die Richtung hält, auch wenn sich der Markt oder die externen Herausforderungen ändern, neue Leute kommen oder alte Prioritäten leise zurückkehren.
Was ich bewusst nicht tue
Ich nehme Ihnen nicht das Denken ab. Ich denke mit Ihnen. Ich entscheide nicht für Sie. Ich setze nicht um.
Wer jemanden sucht, der Slides liefert und Empfehlungen abgibt, ist bei einer großen Beratung besser aufgehoben. Wer jemanden sucht, der sich ins Team einbettet und mitarbeitet, braucht einen Interimsmanager.
Wer jemanden sucht, der die richtigen Fragen stellt, die nötigen Entscheidungen herbeiführt und Klarheit schafft: lassen Sie uns sprechen.
Aus meiner Arbeit als Head of Product Operations in einem Tech-ScaleUp
Ein Series-B-SaaS-Unternehmen, das in einem Jahr von 5 auf 15 Produkt-Teams gewachsen ist. Zwei Finanzierungsrunden, eine ambitionierte Post-Merger-Timeline zur Integration des größten europäischen Konkurrenten, über 20 parallele Initiativen. Das Führungsteam wusste, dass zu viel gleichzeitig lief, konnte sich aber nicht einigen, was wegfällt.
Nach Phase 1: Die Anzahl der Initiativen halbiert und verbindlich sequenziert. Nach 6 Monaten: Von einzelnen, manuell berechneten Produktmetriken zu Dashboards mit North Star Metrics und Frühindikatoren für alle Teams.
Gemessen, nicht geschätzt
22 Fragen an 48 Mitarbeitende der Produkt-Organisation und 54 Stakeholder, Likert-Skala.
✔ 44% mehr Teamfokus
✔ 38% messbarere Auswirkungen auf Geschäftsmetriken
✔ 26% hörerer Strategiebeitrag der Teams
✔ 25% schnellere Ideenvalidierung
✔ 24% Verbesserung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit
Erfahrung in
Erfahrungen von Führungsteams aus Tech-Unternehmen
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„Christoph behält auch in großen und komplexen Diskussionen einen klaren Kopf, stellt kraftvolle Fragen, bringt Gruppen zu verbindlichen Entscheidungen und sorgt dafür, dass diese auch konsequent verfolgt werden.“
Anton Skornyakov –
Founder & Managing Director
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„Besonders geschätzt habe ich das Sparring mit ihm zu Fragen, wie wir die Organisation verbessern können. Er hatte dabei immer das Ergebnis im Blick und sein Gespür für das große Ganze und das, was wir wirklich erreichen wollten, hat mich mehrfach beeindruckt.“
Dr. Jens Hündling –
Global Head of Client Solutions
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„Am Workshopende steht bei mir die Lust, zukünftigen Herausforderungen mit Klarheit, Strategie und Wirkung zu begegnen.“
Florian Wöhlbier –
Seniorexperte Innovation & Transformation
Mehr Testimonials
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„Er war maßgeblich daran beteiligt, das Team voranzubringen, und sein unermüdlicher Einsatz gab in einer sehr turbulenten Phase des Unternehmens den nötigen Fokus und die klare Richtung.“
Kirsty Rawlinson –
Director of Technology Operations
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„Nicht nur seine professionelle Rolle, sondern auch er als Person waren Gold für das Team – und auch für mich persönlich als Sparringspartner.“
Jens Dembsky –
Chief Product Officer
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„Er bewältigte die produktbezogenen Herausforderungen, vor denen wir standen, auf ruhige und fokussierte Weise.
Dabei konnte er mühelos zwischen Vision, Strategie und Tagesgeschäft wechseln und stets zum Erfolg der Teams und des Unternehmens beitragen.“
Stephanie Leue –
Chief Product Officer
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„Er hat strategische Produktprozesse mit Lean-Denken aufgebaut und damit schnell wachsenden Teams geholfen, sich kontinuierlich zu verbessern und neue Teammitglieder effizient einzuarbeiten.“
Iris Jungeun Lee –
Senior Product Designer
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„Christoph versteht es, unterschiedliche Gruppen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten und ihre jeweiligen Bedürfnisse in ein gemeinsames Ziel zu überführen.“
Albert Montón –
Director of Engineering
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„Er denkt unerbittlich systematisch und trifft dennoch immer pragmatische Entscheidungen. Er ist großartig im Analysieren von Hebeln für ein Geschäft/Produkt und fördert dabei starke Verbindungen in den Teams, mit denen er arbeitet. Definitiv jemand, der Ihnen nicht nur hilft, eine Strategie zu definieren, sondern sie auch in die Tat umzusetzen.“
Karin Elsner –
Senior Product Manager
Klarheit beginnt mit einem ehrlichen Gespräch.
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