Hört auf zu schlichten. Fangt an, Strategie zu formen.
Viele Product Leader finden sich in einer vertrauten Situation wieder.
Sales und Marketing haben eine Strategie entwickelt.
Segmente wurden definiert. Positionierung ist dokumentiert. Das „Where to Play“ ist geklärt.
Separat wurden Segmentstrategien formuliert. Kampagnenpläne existieren. Das wäre das „How to Win“.
Auf dem Papier wirkt alles strategisch.
In der Praxis:
- Die Roadmap referenziert es nicht.
- Engineering plant nach Machbarkeit und Kapazität.
- Sales verkauft, was sich kurzfristig schließen lässt.
- Budgets folgen der Logik des Vorjahres.
Where to Play (WTP) und How to Win (HTW) existieren zwar, aber nicht als integriertes System. Sie wurden in Silos entwickelt und nie wirklich zusammengeführt.
Die Produktvision wurde nicht als Grundlage herangezogen.
Das Ergebnis ist vorhersehbar: fragmentierte Entscheidungen, lokale Optimierung, kein kumulativer Wettbewerbsvorteil.
Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, müssen Sie Ihre Rolle größer denken, um die strukturellen Ursachen anzugehen und nicht nur Prioriserungskonflikte und Roadmap-Management.
Neben ihren klassischen Aufgaben als Produktvisionär:innen und Werttreiber:innen übernehmen sie damit drei zusätzliche strategische Integrationsrollen:
Moderator:in, Koordinator:in und Hüter:in der strategischen Konsistenz.
Ein hilfreiches Denkmodell dafür stammt aus Playing to Win von Roger Martin und A.G. Lafley: Strategie ist ein integriertes Set von Entscheidungen darüber, wo man spielt und wie man dort gewinnt.
Das Problem: Organisationen verteilen diese Entscheidungen strukturell auf Funktionen. Genau dort entsteht die Schieflage.
Hier sind drei Kernbewegungen, mit denen Sie das korrigieren können.
1. Einen klaren strategischen Eigentümer etablieren
Integrierte WTP- und HTW-Wetten brauchen einen klaren Verantwortlichen; keine kollektive Verantwortung, kein verteiltes Vetorecht.
Eine Person, meist der/die CEO oder ein:e Leiter:in einer Geschäftseinheit, verantwortet eine kleine Anzahl kombinierter strategischer Wetten.
Wenn niemand die integrierte Entscheidung verantwortet, landet Product in der Schiedsrichterrolle zwischen Sales, Marketing und Engineering.
Dann moderieren Sie Priorisierungskonflikte, statt einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen.
Ihre Aufgabe ist es, darauf zu bestehen, dass jede dieser integrierten Entscheidungen einem klar benannten, einzelnen Entscheidungsträger mit expliziter Ergebnisverantwortung zugeordnet wird. Das schließt auch ein, klar zu kommunizieren, auf welche Wette man setzt.
Ohne klare Verantwortung driftet die Strategie in Richtung des kleinsten gemeinsamen Nenners.
Mit klarer Verantwortung werden Prioritäten scharf.
2. WTP und HTW frühzeitig in einem Forum integrieren
Where to Play (Bereiche/Märkte, Segmente, Zielkunden) und How to Win (Differenzierung, Fähigkeiten, Positionierung) müssen gemeinsam entschieden werden.
Zu häufig werden sie im Nachgang sequenziell zusammengefügt.
Sales bringt Marktsignale.
Marketing schärft die Erzählung.
Product versteht Fähigkeiten und Trade-offs.
Aber diese Perspektiven gehören in dieselbe Diskussion, bevor Roadmaps und Budgets zementiert werden.
Als Product Leader ist es Ihre Verantwortung, Inkonsistenzen sichtbar zu machen:
- Wählen wir Segmente, in denen wir faktisch nicht gewinnen können?
- Entwickeln wir Fähigkeiten, die unsere Positionierung nicht stützen?
- Verteilen wir uns auf zu viele Bereiche gleichzeitig?
Zwingen Sie diese Integrationsdebatte frühzeitig.
Erzwingen Sie diese Integrationsdiskussion, bevor die Dynamik der Umsetzung sie erschwert.
Das ist strategische Moderation.
3. Nur gegen eine explizite Vorteilshypothese investieren
Die meisten Portfolios bleiben aufgrund fehlender zusammenhängender Richtung bei den zahlreichen Initiativen und Verbesserungen hinter ihren Erwartungen zurück.
Wenn jedes Projekt einer anderen impliziten Strategie folgt, addiert sich nichts.
Es verteilt sich nur.
Ohne eine klare Theorie des Wettbewerbsvorteils wird die Allokation von Teamkapazitäten reaktiv.
Bevor Initiativen finanziert werden, muss die Logik des Wettbewerbsvorteils explizit sein:
- Warum werden wir in diesem Segment gewinnen?
- Welche Fähigkeiten machen das belastbar?
- Warum können oder wollen Wettbewerber das nicht kopieren? (vgl.: Roger Martins Can’t/Won’t Test)
Erst dann sollte Kapazität zugeteilt werden.
Wenn eine Initiative diese Vorteilshypothese nicht stärkt, ist sie eine Optimierung, keine Strategie. Hier übernehmen Sie die Rolle des/der Hüter:in der Konsistenz.
Ihre Rolle ist es, sicherzustellen, dass das Portfolio den Vorteil verdichtet statt verwässert.
Das ist strategische Argumentation und Koordination.
Die drei strategischen Rollen von Produktverantwortlichen
Wenn Sie das konsequent tun, machen Sie strategische Entscheidungen integrierbar, verdichten funktionsübergreifende Perspektiven zu einer klaren Vorteil-Logik und sorgen dafür, dass Portfolio-Realität und strategische Absicht übereinstimmen.
Sie stellen sicher, dass Entscheidungen von oben nach unten und von unten nach oben anschlussfähig sind: von der Vision zur Strategie in Form zusammenhängender Where-to-Play- und How-to-Win-Entscheidungen – und von dort zu Zielen, Initiativen und konkreten Produktentscheidungen.
Konkret heißt das: WTP- und HTW-Entscheidungen früh in ein gemeinsames Format zu bringen, Beiträge auf eine überprüfbare Vorteil-Logik zu verdichten und jede größere Initiative explizit einer strategischen Wette zuzuordnen.
So kann jede Initiative klar beantworten, warum sie existiert und welche Wette sie stärkt.
Halten diese Verbindungen, entsteht Kohärenz – und das Portfolio kumuliert.
Wenn Teams erklären können, wie sie etwas umsetzen, aber nicht warum es strategisch relevant ist – oder wenn die Ambition klar ist, aber niemand sagen kann, wie sie umgesetzt wird – entsteht eine Lücke in der Logik.
Produktverantwortliche müssen diese Verbindungen aktiv schließen, bis strategische Absicht und operative Entscheidungen für alle sichtbar zusammenpassen.
Sie müssen die Strategie nicht alleine verantworten. Aber Sie müssen die Fragmentierung sichtbar und unhaltbar machen.
Wenn WTP und HTW integriert, eindeutig verantwortet und entlang einer klaren Vorteilshypothese finanziert werden, hört das Produktmanagement auf zu schlichten und wird zum strukturellen Rückgrat einer zusammenhängenden Unternehmensstrategie.